반응형
평소 엔비디아(NVIDIA)가 어떻게 성장했는지 궁금했던 점이 많았습니다. 그러다 젠슨황이 2009년에 한 강의를 접하게 되었네요. 아직 엔비디아가 적당히 컸던 시절이지요. 그때 엔비디아 주식이 2달러니 지금까지 가지고 있으면 200배가 올랐겠네요.
강의에선 엔비디아의 창업 과정과 미래에 대해 논합니다. 확실히 일반적인 사람과는 다르다는 생각이 들더군요. 통찰력이 있습니다. 다 듣고 나면 '관점'에 대해 생각해볼 수 있는 강의입니다.  또한 어떤 결정을 내렸기에 인공지능 산업에서 없어서는 안될 필수품이 되었는지 뒷배경도 들어볼 수 있죠.
그럼 젠슨황의 이야기를 들어보러 가실까요?
 
아래 내용은 2009년 스탠포드 기업가 정신 수업 중의 일부입니다. 참고로 약간의 축약과 의역이 있습니다.

------------------

티나 : 오늘의 게스트를 소개합니다. NVIDIA(엔비디아)의 공동 창업자인 젠슨 황입니다. 18년전 그는 여러분이 앉아 있는 곳에 있었어요. 전자공학 석사 과정 학생으로 있었죠. 졸업 후 2년 뒤에 회사를 세웠습니다. 그때 이후로 CEO이자 이사회 일원으로 있었습니다.  또 하나 놀라운 점은 엔지니어링 건물 빌딩을 위해 크게 기부 했다는 점입니다. 3천만 달러를  기부했습니다. 여러분도 18년 뒤에 같은 일을 할 수 있기를 바랍니다. 그럼 젠슨황입니다.
 
젠슨황 : 감사합니다, 티나. 전 마지막 1원까지 다 빌딩에 주었습니다. 공식적으로 빈털털이죠.  오늘은 회사 소개를 하지 않고, 여러분과 대화를 하려고 합니다. 질문이 있으면 무엇이든 상관없으니 얼마든지 질문을 해주세요.
 
많은 사람들이 창업에 대해 말합니다. 제가 직접 경험한 바에 따르면 회사를 세우는 건 대단히 기쁜 일입니다. 동시에 굉장히 힘듭니다. 회사를 만드는 과정은 광범위 합니다. 여러가지 다른 관점에서 말을 할 수 있죠.  그렇기에 제 경험에 특히 중요하다고 생각되는 점을 다뤄보려고 합니다.
 
16년 전에, 엔비디아에는 3명이 있었습니다. 모두 엔지니어였죠. 저도 그 중 하나였구요. 그리고 우린 관점(perspective)이 있었습니다. 우리가 엔비디아를 시작했을때 어떠한 통찰이 있었는데 어떤 사람들은 이를 비전이라고 부릅니다. 비전은 내게 너무 커다란 말입니다. 비전은 너무 커다란 말인데 왜냐하면, 비전은 중요하기 때문입니다. 하지만 저는 관점(perspective)이라는 말을 쓰기를 더 좋아합니다. 왜냐하면 모든 사람이 관점을 가질 수 있기 때문입니다. 비전이란 말을 하면, 몇몇 선택된 비저너리들만 가질 수 있는 듯한 느낌을 줍니다. 하지만 모든 사람은 관점을 가지고 있습니다. 사실 이게 모든 비전이 의미하는 바입니다.
 
다른 사람과 다른 관점으로 세상을 보는 게 바로 관점입니다.  남들이 보지 못하지만 당신이 중요하게 생각하는 기회를 보고, 그것을 추구하는게 관점입니다.  1993년 당시 우리의  관점은 이것이었습니다. 그때 PC는 윈도우즈 3.1이었고 CD롬은 막 소개되려던 참이었습니다. 인터넷이 있는 컴퓨터는 존재하지 않았죠. 무선 통신이라고 하면 FM라디오를 떠올리게 했습니다. 무선 인터넷은 없었죠. 가장 빠른 마이크프로세서는 486DX2 였고 66MZ (메가헤르츠)였습니다. 오늘날에는 테니스 신발에도 쓸 수 없는 수준이죠. 우리는 그 마이크로 프로세서로 컴퓨터를 돌렸습니다. PC는 사무실 자동화를 하기 위해 쓰이기 시작 했죠.
 
우리의 관점은 이 기기가 특별해질 거라는 점이었습니다. 프로그램을 돌리는 점에서요. 만약 PC에서 3D 그래픽 프로그램을 돌릴 수 있어, 새로운 세상을 탐험하고, 게임을 할 수 있게 된다면 어떨까요. 우리는 이런 계획을 가지고 사업을 시작했습니다. 우리는 가장 비싼 워크스테이션에서 돌릴 수 있는 기술을 저렴하게 만드는 게 목표였습니다. 킬러앱은 당연히 비디오 게임이었죠. 그래서 벤처투자자(Sand Hill Road )에게 이 아이디어를 이야기 했더니, 비디오 게임 시장이 없다더군요. 사람들은 게임을 하려고 회사를 시작하지 않는다면서요. 그리고 제 부모님은 회사를 시작한다는 소리를 듣고 물어보시더군요.  '너희들이 하려는게 뭐니?'.  그래서 저는 대답했죠  '3D 그래픽 칩을 만들건데, 사람들이 이걸로 게임을 할거에요'
 
그랬더니 어머니가 말씀하셨죠.  '그냥 직장을 구하지 그러니?' 
 
물론 우리는 게임은 커다란 시장이 될거라고 믿었습니다. 우리는 다른 관점을 가졌는데 몇가지 이유에서였습니다. 일단 우리는 비디오 게임 세대였습니다. 비디오 게임을 하면서 자라났죠. 그래서 비디오 게임, 컴퓨터 게임이 주는 재미의 가치는 명백했죠. 이 시장이 얼마나 대단히 크게 될지 상상할 수 있었습니다. 대부분의 조금 더 나이든 사람에게는 이 감각이 존재하지 않았어요
 
비디오 게임이 가장 큰 미디어 산업이란 건 오늘날에는 명백한 사실입니다. 하지만 당시에는 우리가 가진 상식은 독특한 것이었습니다. 아무도 그 기술을 만들지 않은 상태였죠. 아무도 비디오 게임에 필요한 기술을 위해 회사를 세우지 않았습니다. 그게 바로 우리의 관점이었습니다. 우리는 비디오 게임 세계를 느꼈고, 기술의 발달을 느꼈습니다. 제가 가장 좋아했던 애플리케이션은 키홀(Keyhole)이라 불리는 회사였습니다. 5년전이었죠. 키홀은 가상현실에 대한 실리콘 밸리 회사인데 3D 가상 공간을 만드는 회사였습니다. 주소를 입력하기만 하면 어디서나 지구를 볼 수 있고, 어떤 장소든 볼 수 있습니다. 전 이 회사가 놀라운 일을 해낼 수 있다고 믿었지만 전혀 투자를 받지 못했습니다. 그래서 우리는 투자를 했습니다. 이 작은 회사는 결국 구글이 사갔고 구글 어스가 되었습니다. 구글 어스는 세상에서 가장 많이 다운로드 되었고 많이 쓰이는 어플리케이션 중 하나입니다. 2억 다운로드에 가까깝죠. 3D 그래픽은 비디오 게임 그 이상입니다.
 
비전 그러니까 당시 엔비디아의 관점은 독특했고, 팔기가 어려웠습니다. 우리는 벤처 투자자들에게 가서 설명하고, 이 기술이 어디까지 갈 수 있는지, 얼마나 시장은 클지 알려야 했습니다.  어떻게 당시에는 시장 크기가 명백히 0인 시장의 크기를 잴 수 있을까요? 애널리스트 리포트나 마켓 리서치를 보면 시장이 0이라고 말합니다.
 
벤처 투자자들과 창업자들이  함께 독려하고 방법을  찾아내야 하는 일이었습니다. 세콰이어 캐피탈(Sequoia Capital)과 셔터 힐(Sutter Hill)이 투자를 해주었습니다. 이들과 함께 우린 2백만달러(25억)으로 회사를 시작하게 됩니다.
 
관점에 관해서는 흥미로운 이야기가 또 있습니다.
 
몇년 뒤의 일입니다. 세콰이아 캐피털이 제게 와서는 묻더군요. 스탠포드에 있는 애들인데, 뭔가 있는데 인터넷 관련된거라고 하더군요. 그래서 제가 말했죠. '노란색 페이지 말이죠?' 당시에는 여러 버전의 웹페이지가 있었습니다. 세콰이어 캐피털이 물어았습니다. '이 회사에 투자해야할까요?' 그래서 제가 말했죠. '이 친구들이 돈을 벌 수 있는 어떤 방법도 없어요. 이 웹사이트들은 공짜입니다. 그렇죠?' 그랬더니 세콰이어 캐피털이 말하길 '우리는 돈 벌 방법을 찾지 못하겠지만 엄청 비용이 들지는 않으니까요. 1백만 달러나 2백만 달러만 투자해 볼 거에요.'  이 회사는 야후라고 불리는 회사가 됩니다.
 
제가 1가지에 대해 관점을 가지고는 있었지만 다른 것에 대해서는 관점이 없었다는 걸 알아 차렸을 겁니다.  하나에 대해 비저너리라고 해서 모든 것에 대해 비저너리라는 건 아닙니다.  당신의 관점은 당신만의 인생 경험에서 옵니다. 당신에게 상식적인 것이고, 흥미로운 것이고, 중요한 것이 있다면 당신에게도 비전이 있는 것입니다.
 
이 웹사이트들에 대해서 흥미로운 점이 있습니다. 야후의 이야기를 따라가보죠. 기억하겠지만, 전에는 여러 종류의 검색 엔진이 있었습니다. 알타 비스타(Alta Vista)도 있었고, 익사이트(Excite)도 있었고 라이코스(Lycos)도 있었죠. 이들은 각자 검색엔진 역할을 잘 수행했습니다. 그럼 이제 질문은 그들의 관점은 무엇이었냐는 것입니다. 이들의 관점은 각자 어떻게 달랐을까요?
 
한 웹사이트는 자신을 목적지로 보았습니다. 컨텐츠를 가져다 주는 곳으로 보았죠. 그러니 검색 엔진은 상품의 일부에 불과했습니다. 그래서 아웃소싱을 했습니다. 모든 검색 엔진은 검색으로 시작했지만 목적지로 변하거나, 포탈로 변했습니다. 이들은 검색을 아웃소싱 했습니다. 이 덕분에 구글이 시작할 수 있었습니다.  알아차렸겠지만  두 회사가 동일한 것을 시작합니다. 동일한 핵심 기술을 가지고 말이죠. 하지만 완전히 다른 곳에 도달하게 됩니다. 이들이 서로 다른 관점을 지녔기 때문이죠. 이들은 세상을 전혀 다르게 봅니다. 그러니 관점은 중요합니다. 비전도 중요합니다.
 
우리가 회사를 시작한 뒤 얼마 지나지 않아 PC용 3D 그래픽은 중요한 것이 됩니다. 뜨거운 감자였죠. 실리콘 밸리에 있는 모든 이들이 3D 그래픽 회사를 시작합니다. 엔비디아는 1993년에 유일한 3D 그래픽 회사였지만, 1995년이 끝날 즈음에는 아마도 50, 70여개의 회사가 같은 일을 하고 있었습니다. 시간이 지나고 우리는 200여개의 회사와 경쟁을 하게 되었죠.
 
엔비디아는 오늘날 유일하게 살아 남은 컴퓨터 그래픽 회사입니다. 우리의 질문은 무슨 일이 있었는가 입니다. 경쟁은 치열했습니다. 모두들 똑똑한 사람들이었죠. 모두들 돈이 있었습니다. 우리는 IBM과 경쟁했고,  HP와도 경쟁했습니다. 실리콘 그래픽스와도 경쟁했죠. 소니, 3DFX, S3, Cirrus Logic 등 크고 작고 세계적이고 지역에 있는 온갖 회사들과 경쟁했습니다. 제가 보기에 300개의 회사들은 동일한 기술이 있었고, 동일한 수준의 사람들이 있었고, 실행했습니다. 적어도 300개 회사 중 50%의 회사는 어느 시점에 실행을 했습니다. 하지만 1개의 회사만 살아남은 까닭은 무엇일까요?
 
제 생각에는 관점을 가졌다는 점 때문이었습니다. 예를 하나 들어보죠. 우린 언제나 '왜 사업이 되는가'를 이해해야 한다고 믿었습니다. 사업의 본질은 무엇일까? 무엇이 사업이 되게 할까? 제 사업의 기반은 반도체 기술이었습니다. 반도체 기술은 실리콘밸리에서 흔히 '무어의 법칙'이라고 불립니다. '무어의 법칙'은 물리적인 법칙은 아니지만, 경쟁에 관한 법칙입니다. 엔지니어들이 격려하고 도전하게 하는 법칙입니다. 속도를 정하는 것에 대한 법칙이죠. '무어의 법칙'은 매년이나 2년에 한번 2배씩 성능을 늘릴 수 있게 합니다. 이는 매년이나 2년에 1번, 사업의 요소를 2배 증가시키고, 가격을 매년 1/2로 낮춥니다. 그럼 어떻게해야 살아남는 사업을 만들 수 있을까요?  우리의 관점은 3D 그래픽은 더 많이 요구한다는 것이었습니다.
 
더 많이 요구하기에 매년 2배로 만들 수 있었습니다. 고객들이 너무 비싸서 관심이 없다고 할때 조차요. 하루는 델(Dell)과 HP와 IBM, 게이트웨이(GateWay)에 우리의 제품을 가지고 갔더니 모두 비싸서 살 수 없다고 했습니다. 고객들이 무언가를 하지 말라고 할때, 무엇을 하는게 맞았을까요?
 
우리는 3D 그래픽은 더 많은 것을 필요로 하고, 무어의 법칙이 우리를 도와줄 거라는 관점이었습니다. 따라서 매년 그래픽 처리장치를 매년 2배씩 향상시켰습니다. 회사를 세우고 첫 5년 동안, 고객을 말을 무시한채요. 어떤 마케팅 수업에서 고객을 무시하라고 가르칠까요? 가끔씩은 고객을 무시할 필요가 있습니다. 고객들도 비즈니스의 본질을 아직 모르고 있고, 산업이 막 생기는 때였으니까요. 누구도 이 비즈니스의 룰을 모르는 상황이었습니다. 우리는 마지막 몇백만 달러를 써서 하나의 칩을 만들었습니다.  너무 비싼 칩이라서 만들어진 칩을 보여주기 전까지는 어떤 고객도 사려고 하지 않았습니다. 우리는 온 힘을 다해 칩을 만들었습니다. 다음 세대의 제품이 이전의 것을 잡아 먹을 때까지 계속 만들었습니다. 그리고 우리는 몇년동안 계속해서 성장했습니다.
 
지금은 어떨까요?  혁신은 다소 위험한 것입니다. 새로운 좋은 아이디어를 떠올리면, 다른 좋은 아이디어가 나오고 이걸 갈고 닦아 점점 더 좋아지게 됩니다. 혁신이 노트북이든, 자동차이든, 마이크로 프로세서이든, 우리의 경우는 그래픽 프로세서였는데 매년 점점 더 좋아집니다. 어느 시점이 되면 더 좋아지기 어려운 시점이 됩니다. 반도체 기술은 이미 놀라운 진보를 했고 더 좋아지기 어려워졌죠. 이는 엔비디아에게는 90년대 말이었는데 회사를 세운지 6,7년 되는 시점이었죠.
 
전 3D 그래픽 장치가 단순히 화면에 텍스처맵이나 폴리곤을 그리는 기기만 되어서는 지속가능하지 않다고 보았습니다. 우리 엔비디아는 3D 그래픽 프로세서를 프로그래밍 가능하게 만들기로 결정했습니다. 3D 그래픽 프로세서는  '예술적인 표현'이 가능한 '매체'( medium)가 될 가능성이 있었습니다. 이상한 말입니다. 여기 우리는 엔지니어링 회사를 가지고, '예술적인 표현'이 가능하도록 칩을 바꾸려고 하고 있습니다.  예술적인 매체, 그러니까 모든 비디오 게임과 애플리케이션이 다른 방식으로 개발될 수 있었다는 뜻입니다. 스타일적으로요.
 
우리 엔비디아는 우리가 컨텐츠가 더 풍부하고 흥미롭고, 스타일적으로 다르게 만들 수 없다면 우리의 매체(칩)의 발전은 한계가 있다고 보았습니다.  우리의 매체가 한계에 달하면, 선두주자로서 우리도 끝이었습니다. 우리는 GPU를 프로그래밍 가능하도록 했습니다. '매체'(칩)가 예술적인 표현을 할 수 있도록 말이죠. 또 우리는 프로그래밍 가능한 '쉐이더'라는 기술을 개발했습니다.
 
모든 비디오 게임 하나 하나에서 우리가 남긴 흔적을 찾아볼 수 있습니다. 엑스박스 360이건 플레이스테이션3이건 PC게임이건 말이죠. 프로그래밍 가능한 쉐이더를 통해 게임 산업에 활기를 불어넣었습니다. 쉐이더가 무엇을 가능하게 했는지 보실 수 있습니다. 하지만 한세대의 기술에서 다음 세대의 기술로 건너가는 건 회사를 망하게 할 수도 있는 일입니다. 새로운 아이디어로 이끌었던 관점은 회사를 재창조하기도 했고, 회사를 위험에 빠뜨리기도 했습니다. 이는 이야기해볼만한 흥미로운 점입니다. 따라서 관점은 중요합니다.
 
회사가 커짐에 따라, 창업자 또는 CEO는 새로운 것을 배우는 법을 배워야합니다. 많은 새로운 것은 처음에는 제품을 만드는 것이지만, 곧 회사를 만드는 법에 관한 것이 됩니다. 회사를 만드는 것은 설명하기 쉬우면서도 어렵습니다. 회사를 문화를 만드는 것은 무슨 의미일까요?
 
어떻게 한 회사의 문화가 다른 회사의 문화와 다를 수 있을까요? 왜 이 문화는 당신의 회사에는 좋은데, 다른 회사에는 좋지 않을까요? 회사의 문화를 찾는 건 중요합니다. 직접 찾아내고 만들고 발전시켜야합니다.
 
그럼 어떻게 회사를 조직해야할까요? 우리는 이에 대해서 이야기 했었습니다. 기능에 따라 조직 되어있나요? 사업 단위로 조직되어 있나요? 다양한 제품과 세계 곳곳에 따른 차이와 여러 고객을 어떻게 다뤄야할까요? 이게 회사를 만드는 과정입니다. 기계적이기도 하고 흥미롭기도 하죠. 많은 시도와 실패가 있습니다. 자연스럽게 나타나기도 합니다. 사람들이 중요하고, 성격도 중요합니다. 가장 중요한 1가지만 고르자면 이것입니다. 회사와 제품을 만들때는 스킬도 중요하고, 지적능력도 중요하고,  훈련도 중요 합니다만, 이것만으로는 안 됩니다. 회사를 만드는 게 도전적인 일이고, 고통스러울 뿐더러, 종종 대단히 무서운 일이기도 하다는 걸 깨닫는 것입니다.
 
이렇기에 열정이 있지 않는한, 회사를 만들고 제품을 만들어 가는 과정을 사랑하지 않는한, 이는 굉장히 굉장히 힘든 일이 됩니다. 회사를 세우기로 결정했다면 스스로에게 묻기를 바랍니다. 회사를 세우는 목적이 무엇인가요? 회사를 세우고, 그 회사를 팔아서 큰돈을 벌기 위해서인가요? 회사를 주식시장에 공개(IPO)하기 위함인가요? 연속 창업가라면, 회사를 만들고 다른 사람이 운영하고, 팔기를 원하는가요? 이유가 무엇이든간에 자기 자신에게 솔직해지기를 바랍니다. 저의 경우에는 무언가를 만드는 과정을 사랑했고, 무언가의 일부가 되는 것을 사랑했을 뿐입니다.
 
엔비디아( NVIDA)의 일부가 되고, 같이 일하는 사람들의 일부가 되고, 저를 활기차게 하는 이유들의 일부가 되는 것이 바로 제가 매우 긴 시간동안 기꺼이 할 일 들입니다. 16년간 이 상태에 있었고, CEO가 되고 회사 창업자가 되며 많은 것을 배웠습니다. 이제 질문을 받을 시간이 되었네요. 어떤 질문이든 해주세요.
 
질문자 : 투자자들이 회사를 재창조 하는 과정에 대해 무슨 말을 했나요? 프로그래밍 가능한 쉐이더를 더하고, 프로덕트 카테고리를 바꾸는 위험을 감수했을때 투자자들이 무슨 말을 했나요?
 
젠슨황 : 우선, 이런 종류의 대화는 투자자들과 잘 하지 않습니다. 먼저 경영팀과 대화를 가지고, 같이 일하는 사람들고 이야기를 하는데 2번째 이고, 이사회는 3번째입니다. 제가 주로 택하는 방식입니다. 하이 테크 산업에 있으면 알게 됩니다. 테크놀로지(기술)의 변화 속도가 빠르기에, 스스로 재창조하지 않으면 천천히 죽어가게 되죠. 불행하게도 '무어의 법칙'은 우리가 아는 변화의 속도 중에서 가장 빠릅니다. '무어의 법칙'이 주는 복리 효과는 믿을 수 없을 정도죠.
 
성공적인 제품을 가지고 있어 돈을 왕창 번다고 해보죠. 이는 무서운 일이란 걸 저는 압니다. 성공적인 제품이 있다면 어떻게 스스로 잡아먹을 수 있을까 질문을 던져야합니다. 스스로 잡아먹지 않는다면 누군가가 할 겁니다. 이건 너무나도 명백합니다. 시장의 선두 주자가 되고자 한다면, 가장 먼저 자신의 제품을 잡아먹어야 하고, 이전의 아이디어를 잡아먹을 새로운 아이디어를 가지고 있어야합니다.
 
우리는 고정된 함수만 쓸 수 있는 그래픽 프로세서에서 시작해,  퀘이크3나 둠 같은 게임에 들어가는 텍스처 맵핑을 위한 엔진, 프로그래밍 가능한 쉐어더 아키텍처까지 만들었습니다. 우리의 첫번째 칩은 회사를 거의 망하게 할뻔 했습니다. 지포스Fx(GeForceFx) 라는 제품이었죠.
 
이 그래픽 카드를 가지고 있는 분이 여기에 있는지 모르겠습니다만, 지포스Fx는 프로세서인데, 엄마만 사랑할 수 있는 아기처럼, 엉망인 제품이었죠. 지포스Fx를 만드는 과정에서 우리는 거의 망할 뻔 했습니다. 하지만 이 칩을 만들지 않았다면 엔비디아는 오늘날 이미 망했을 겁니다. 저는 이를 아주 크게 확신합니다. 엔비디아 역사에서 가장 큰 도박이었죠. 우리는 API를 만드는 대신에, 언어가 있는 프로세서를 만들었습니다. 우리는 이를 CG(C for Graphics)와 컴파일러라고 불렀죠. 이는 프로세서의 일종입니다. 우리는 처음에는 사람들이 이해하지 못한 프로그래밍 패러다임을 소개했습니다. 많은 홍보와 마케팅, 교육이 필요했죠. 하지만 CG를 만든 것은 전혀 예상치 못한 곳으로 우리를 이끌었습니다.
 
오늘날 GPU와 관련된 가장 중요한 일은 범용 컴퓨팅 (General purpose computing - 특정 목적이 아니라 일반적인 목적을 위한 컴퓨팅) 입니다. 우리가 보는 놀라운 일들은 CG에서 비롯되었습니다. CG를 시작하지 않았다면 일어나지 않았을 일들입니다. 그러니 도약을 해야합니다. 다음 질문?
 
(주 - CG가 있어 GPU를 인공지능 개발에 쓸 수 있게 되었다)
(주 - 지포스Fx는 엔비디아의 흑역사로 불린다)
(주 - API는 정해진 것만 쓸 수 있는데, 프로그래밍 언어가 있으면 자유롭게 편집할 수 있다)
 
질문자 : 게임이 PC에서 콘솔로 이동해가는게 보인다고 합니다. 소니나 닌텐도와 협상하기는 어렵지 않나요? 개개인에게 그래픽 카드를 파는 것보다요.
 
젠슨황 : 우리가 가격을 정하지 않습니다. 경쟁이 가격을 정합니다. 시장이 가격을 정하지 않습니다. 경쟁이 가격을 정합니다. 그러니 경쟁자가 플레이 스테이션3를 만들고자 한다면 그렇게 하게 두세요. 경제적 요인으로 인해 험난할 것입니다. 그리곤 결정하게 하세요. 이건 당신에게 경제적 이유입니까? 예를 들면, 우리가 특정 콘솔을 더 선호하고, 특정 콘솔은 그렇지 않다는 루머가 있습니다. 이건 우리에게 달려있습니다. 우리의 자원은 한정되어 있습니다. 매니저로서 당신에게 부족한 자원은 무엇인가요?  매니저는 최대의 결과를 얻기 위해 자원을 할당하는 일을 합니다. 우리의 자원의 경우는 제한된 수의 탁월한 엔지니어만 있다는 것입니다. 이들이 하루에 쓸 수 있는 시간은 정해져 있습니다. 어떤 기회를 추구하는 간에요.
 
우리의 엔지니어로 할 수 있는 일보다 시장의 수요가 많다면 저는 분명히 열정적으로 되겠지요. 반대의 경우, 경제적으로 끔찍한데 게임 콘솔을 만들거나 어떤 프로젝트를 하는 건 할 만한 가치가 있는 일이 아닙니다.
 
저는 이를 경쟁이랑 무관하게 봅니다. 경쟁은 가격을 정합니다. 하지만 이 프로젝트에 참여하고 싶을지 아닐지는 직접 정해야합니다. 당신은 CEO 역할을 하고 있지요? 그렇다면 경제적인지 판단해야하고, 일단 판단했다면 그렇다고 보아야합니다. 그러니 무엇이 가장 중요한 자원인지 신중하게 생각해야합니다. 시장의 수요보다 더 많은 자원을 가지고 있나요? 적게 가지고 있나요? 당신이 가진 자원보다 더 많은 기회가 있나요 더 적은 기회가 있나요? 무엇이 적절한 투자 대비 이득인지 생각해야합니다. 단지 비용만이 아니라, 기회 비용도요. 우리는 매번 그 관점에서 바라봅니다.
 
질문 : 엔비디아에서 만드려고 한 문화에 대해서 말해주실 수 있나요?
 
젠슨황 : 좋은 질문입니다. 질문은 우리가 엔비디아에서 만드려고 한 문화였죠? 엔비디아의 성공의 핵심은 혁신입니다. 많은 회사는 혁신이 중요하다고 말하고, 발명이 중요하다고 말합니다. 하지만 저는 위험을 감수하는 문화가 있지 않은 한, 혁신을 장려하는 문화를 가지고 있다고 생각하지 않습니다.
 
엔지니어를 이끌고 격려하고, 마케팅 팀이나 우리의 모든 직원들이 계산된 위험을 감수할 수 있게 해야합니다. 계산된 위험을 감수할 수 있게 하려면, 무엇보다도 어떻게 하는지 가르쳐야합니다. 계산된 위험을 감수하는 건 스킬입니다. 스킬의 문제죠. 2번째 부분은 용기의 문제입니다. 대부분 사람들은 실패하는 걸 죽도록 싫어합니다. 여러분도 동의하시죠?
 
성공하고 싶다면 실패에 대한 내성을 키워야합니다. 실패에 대한 내성이란, 낮 12시까지 자고, 숙제를 하나도 안 하고, 모든 수업을 빼먹는 걸 말하진 않습니다. 제가 말한 건 정확히 계산하는게 불가능한 일이더라도, 직감을 따라보라는 의미입니다. 그게 성공으로 이끌 수도 있으니까요. 창업자나 많은 직원들의 직감을 따르지 않았다면, 엔비디아가 여기에 있지도 않았고 세상에 존재하지 않았던 것을 만들지도 않았습니다. 그러니 위험에 대한 내성이 있는 문화를 만들어야합니다. 허나 너무 자주 실패하게 된다면, 당신은 실패 자체가 될 수도 있습니다. 이건 성공하는 것과는 다릅니다. 문제는 빠르게 실패하지만, 막다른 골목에 도달했을때를 알자마자 방향을 바꾸는 법을 어떻게 가르치냐 입니다. 이렇게 하는 방법을 우리는 지적 정직함( intellectual honesty)라고 부릅니다. 우린 무엇이 합당한지 합당하지 않은지 지속적으로 확인합니다. 만약 잘못된 결정이라면 생각을 바꿉니다. 많은 사람들이 말하길 CEO는 항상 옳고, 생각을 바꾸지 않는다고 합니다. 이건 적어도 저에게는 해당하지 않는 일입니다, 특히 우리 회사가 나아가려는 방향에서 벗어날때는 말이죠.
 
혁신적인 회사는 놀라운 것을 만들어내고, 세상이 있는 줄도 몰랐던 문제를 해결합니다. 혁신적인 일을 하고 싶다면, 위험을 감수하는 문화를 만들고, 적은 비용으로 빠르게 실패하는 법을 가르쳐야합니다. 직설적으로 이게 잘못된 방향인지, 무엇이 더 나은 방향인지 말할 수 있어야하고, 방향을 빠르게 바꿀 수 있을만큼 유연해야 합니다.
 
이런 문화는 오늘날 인터넷 기반 회사에서는 필수적입니다. 오늘날 회사는 전세계의 회사들과 경쟁하고 24시간 7일간 경쟁합니다.  위험을 감수하고, 시장에 따라 생각을 바꿀 수 있지 않을만큼 유연해야만 살아남을 수 있습니다. 방금 저는 오래된 회사와 새로 생긴 회사의 속성을 이야기 했습니다. 현대의 회사는, 구글을 예로 들면, 언제나 '베타버전'입니다. 구글은 온갖것을 실험합니다. 만약 구글이 완성된 제품이라고 말하면, 사람들은 화를 낼 것입니다. 그래서 구글은 이를 '베타'라고 부릅니다. '베타'라고 부르기에 온갖 것을 하고, 실패하면 빼버립니다. 좋지 않아도 빼버리죠. 효과가 있으면 더 합니다. 이렇듯 혁신은 약간의 실험이 필요합니다. 실험은 탐험을 필요로 하죠. 탐험은 실패로 끝나기도 하는데, 실패에 대한 내성이 없다면 절대로 실험을 하지 못합니다. 실험을 하지 못하면 절대 혁신을 할 수 없습니다. 혁신이 없다면 성공할 수 없고, 지루한 사람이 되겠지요. 이게 혁신입니다. 다른 질문 있나요?
 
질문자 : 어떻게 창업자나 초기 팀을 정했나요?
 
젠슨황: 완전히 믿는 사람이 아닌 이상 같이 사업을 하지 마세요. 저의 공동 창업자 둘은 가장 가까운 동료들이었고, 저는 그들을 완전히 신뢰했습니다. 오늘날에도 가장 좋은 친구들이기도 합니다.
 
CEO로서 99%의 일은 사람을 선택하는 일입니다. 어떤 애플리케이션이 범용 컴퓨팅의 수요를 이끌까요? 이건 산업의 다음 단계에 관한 것입니다. GPU 컴퓨팅에서 우리는 무엇을 보고 있을까요? GPU 컴퓨팅은 GPU를 단지 그래픽에만 쓰는 게 아닙니다. 그래픽을 처리하는 방법 중에는 컴퓨터 그래픽 연산이라는 방법이 있습니다. 이미지를 만들기 위해 프로그램을 사용하죠. 알고리즘은 더이상 실리콘 칩에 있지 않습니다. 알고리즘은 실제로는 소프트웨어입니다.
 
알고리즘은 엠비언트 오클루젼(ambient occlusion), 레이 트레이싱 (ray tracing), 사람들이 훗날 탐험할 모든 종류의 흥미로운 것일 수도 있습니다. 우리가 지포스FX를 만들었을때, 지포스는 그래픽처리에 있어 성공적인 GPU는 아니었습니다. 하지만 전세계의 연구자들은 GPU에 CG(C for graphics)라고 불리는 프로그래밍 언어가 있다는 걸 알아차렸죠. CG를 이용하면 GPU에 그래픽 처리말고 다른 것을 하게 할 수 있었습니다. 또 32비트 부동소숫점을 가지고 있었죠. 몇몇 똑똑한 연구자들, 많은 이들이 여기 스탠포드에 있는데, 그래픽 카드를 사서 프로그램을 작성하기 시작했습니다. 그리고 이 연구자들은 정말 열심히 일했고, 온갖 알고리즘 기술을 썼고, 20배나 빠르게 프로그램을 돌릴 수 있게 되었습니다. 어떻게 프로그램을 20배나 빠르게 할 수 있을까요?
 
(주 - 엠비언트 오클루젼은 한 장면의 각 점이 앰비언트 라이팅(광원)에 얼마나 노출되어 있는지를 계산하기 위해 사용되는 셰이딩 및 렌더링 기법이다.)
(주 - 레이 트레이싱은 광선을 추적하는 알고리즘이다. 빛이 물체나 표면에 닿을 때 해당 물체나 표면, 또는 다른 광선의 표면과 상호 작용하는 방식이 알고리즘으로 계산된다.)
 
우리는 흥미로운 관찰을 했는데, 우리는 3D 애플리케션을 빠르게 했는데 기본적으로 소프트웨어를 통한 것이었고, CPU를 쓰는 것보다 수천배는 빠른 것이었습니다. 만약 우리가 GPU에 있는 모든 병렬 프로세서를 프로그래밍 가능하게 하면 어떤 일이 일어날까요? C언어를 통해서요. 일단 C이고 훗날에는 C++이 될 수도 있죠. 이렇게 빠른 속도로 얼마나 많은 종류의 문제를 풀 수 있는지 상상해보세요. 날씨를 예측하거나, 지반을 분석하거나, CT 스캔을 해서 사람의 모습을 재구성할 수도 있습니다. 모든 종류의 계산 중심의 애플리케이션을 50배나 100배 빠르게 할 수 있습니다. 이제 우리의 관점을 놓고 보자면, 100배는 무어의 법칙에서는 10년입니다. 10년 어치의 컴퓨팅 자원을 과학자, 연구자, 엔지니어의 손에 쥐어 준다면 어떻게 될까요. 믿을 수 없는만큼 대단한 가치를 가져올 것입니다.
 
GPU를 좀 더 범용 컴퓨팅을 할 수 있게 만드는 건, 대단히 위험합니다. 매번 어떤 것을 특수한 분야가 아니라, 일반 목적으로 만들때마다 핵심 비즈니스에서 벗어나기 때문입니다. 스위스 만능칼과 같죠. 아주 좁은 시장(니치, niche) 에 집중하는게 보통은 낫습니다. 여러분이 마케팅 수업에서 마켓 세분화에 대해서 배우듯이 말이죠. 일반적인 것을 만들수록, 모든 사람을 위한 제품이 됩니다. 모든 것을 적당히 할 줄 알지만, 잘하는 건 하나도 없는 것과 같습니다. 범용 컴퓨팅을 만드는 건 대단히 대단히 위험한 행동입니다. 하지만 좀 더 GPU를 일반적으로 쓸 수 있게 만드는 건, 너무나도 중요해서 하지 않을 수 없었습니다. 우리는 하기로 결정했습니다. 이건 놀라운 결과를 가져왔습니다. 우리가 보는 것들은 그 결정들의 일부입니다.
 
(주 - GPU가 프로그래밍하게 되면서 인공지능에 쓰일 수 있게 됨. 이는 엔비디아의 새로운 성장을 이끔)
 
아까 공동 창업자에 대한 질문에 답하자면, 우리 셋은 처음부터 친구였습니다. 지금도 친구죠. 어떻게 누가 적절한 자리에 있고, 어떻게 이윤을 나눌까요? 저는 농담은 하지 않겠습니다, 그래야 잘못 이해되지 않으니까요. 우리 창업자 셋의 월급은 동일했습니다. 엔비디아의 지분도 동일하게 가지고 시작했죠. 간단히 말해 공평함이었죠. 이제 문제는 지배구조였습니다. 지분은 공평함을 말하는 다른 말입니다. 우리는 동일한 급여를 받았습니다. 우리 셋은 모두 100,000달러를 매년 받았습니다. 우리는 회사의 동일한 부분을 가지고 있었죠. 그렇지만 이렇게 해서는 회사를 운영하고, 위대한 회사를 만들 수가 없었죠. 세 사람이 같은 비율로, 같은 책임으로 투표할 경우에는 불가능합니다. 이건 리더십의 문제가 되고, 경영의 문제가 되고, 위대한 회사를 만드는 것의 문제가 됩니다. 제는 정확한 대화를 기억하지는 않습니다. 아마도 이렇게 대화가 흘러갔습니다. '좋아, 젠슨 너가 CEO지?' 그렇게 결정되었죠. 이게 기본적인 과정이었습니다.
 
저는 특별히 성격적으로 외향적이지는 않습니다. 외향적인게 좋은 CEO의 필수조건은 아닙니다. 성격적으로, 저는 어떤 문제가 일어나기 전에 예상을 하는 편이었습니다. 그래야만 한다면요. 저는 흐릿하고 모호한 부분들을 볼 수 있었습니다. CEO들과 리더들은 모호함과 함께 하는데 편해야합니다. 모호함은 다른 말로, 미래는 앞으로 어떨까 보는 것입니다. 이는 말하기 어렵고 어떤 사람들은 하기 싫어합니다. 몇몇 사람은 말합니다. '젠슨, 그때까지 그 일을 하려면 얼마나 많은 자원이 있어야합니까?' 몇몇은 또 말하죠. '저기 기회가 있어요. 무엇인지는 얼마나 클지 확실하지 않지만요. 같이 가서 알아내고 비즈니스를 만들어가봐요.' 어떤 사람은 이런것에 매우 편안해 합니다.
 
모호함을 편안해 하는 건 중요합니다. 아주 성공한 CEO들은 모두 모호함을 편하게 다룬다고 생각합니다. 저 역시도 모호함을 편하게 여깁니다.
 
질문자 : 얼마나 초기 투자를 직접 했습니까? 나머지 투자금은 어떻게 얻었나요? 몇번이나 투자를 받기 위해 제안을 했나요?
 
젠슨황 : 저는 30살이었고, 단 1개의 비즈니스 관련 수업을 듣지 않았습니다. 마케팅 수업도 하나도 듣지 않았죠. 파워포인트도 써보지 않았죠. 그때는 '맥북'을 썼는데 맥에서 파워포인트는 '퍼슈에이젼' (Persuasion, 설득) 이라고 불렸습니다. 저는 '퍼슈에이젼'을 쓰기 위해 맥을 샀죠. 저는 회사 소개 프레젠이션을 만들어서, 벤처 투자자들에게 보여주려고 했습니다. 저의 공식적인 첫 업무일은 2월 17일, 제 30번째 생일이었죠. 우리는 자금을 받았습니다.
 
일단 시작하고 나면, 질문은 '무엇을 할것이냐'가 되죠. 어떻게 모든 것을 할까? 어떻게 회사를 시작할까? 우리 셋은 매일 만났습니다. 프레몬트(Fremont, 캘리포니아의 도시)에 있는 창업자 중 1명의 집에서였죠. 우리는 매일 모였고, 달리 할 일이 없었죠. 무엇을 했을까요? 3명이 모여서 그냥 이야기를 했습니다. 어젯밤에는 무얼했니? 어제 저녁에는 무얼 먹었어? 이걸 6개월 동안 했습니다. 매일 가장 중요한 일은 '어디로 점심 먹으러갈까' 였죠. 필라델피아 치즈스테이크는 오늘이고, 중국 음식은 내일이나 다른날로 하자. 이건 큰 일이었죠. 한동안은 이랬죠. '아침에 냉장고에 도넛 좀 넣어둘 수 있을까?' 이건 몇달동안 계속되었습니다.
 
이게 부적절한건 알지만 실제로 그랬습니다. 왜냐하면 당시 저는 회사를 어떻게 시작하는가에 관한 책을 읽고 있었거든요. 저는 어떻게 하면 투자금을 모으고, 벤처 투자자는 무엇이고, 회사 설립은 어떻게 하는가와 같은 것이었죠. 곧 저는 변호사를 만났고, 쿨리 갓워드(Cooley Godward)라는 로펌에 갔습니다. 이들은 회사를 설립하는 걸 도왔습니다. 변호사가 말하길, 돈이 좀 있어야 회사의 가치를 정하고 회사를 설립할 수 있다더군요.
 
변호사가 묻더군요. '주머니에 얼마나 돈이 있나요?'
저는 대답했죠. '200달러 있는데요.'
변호사가 답했습니다. '좋아요. 200달러를 제게 주세요.'
그래서 저는 200달러를 그에게 주었습니다.
 
200달러로 저는 15%를 샀죠, 생각해보니 엔비디아의 20%였네요.
아주 좋은 거래였죠. 20%요.
 
저는 집으로 돌아가 다른 2명에게 말했더니, 둘 다 200달러를 줬고, 둘 다 20%의 지분을 가졌습니다. 이게 우리가 했던 방식입니다. 문자 그대로요. 더 특별할 것도 없었죠. 저는 사업 계획을 끝내지 않았습니다. 우리 셋은 사업 계획을 다 마무리 짓지 못했죠. 솔직히 말해 어떻게 사업 계획을 마무리 짓는지 알아내지 못했습니다.
 
저는 보더스(서점이름)에 가서 고든 벨의 책을 샀습니다. '어떻게 고급 기술 회사를 시작하는가' (How to Start a High Tech Company)란 책이었죠. 한 손으로 못 잡을만큼 두꺼운 책이었습니다. 이 책을 다 읽어야했다면 저는 지금쯤 죽어있을 겁니다. 우리는 돈이 다 떨어졌고, 시간도 다 떨어졌겠죠.
 
저는 단지 앞의 3,4 챕터를 읽고 일하러 갔습니다. 이렇게 회사를 설립했죠. 그들은 2명의 벤처 투자자들에게 우리를 소개해 주었습니다.  저는 투자자들의 사무실에 가서 제가 무얼 하려고 하는지 말했습니다. 회사에 투자를 받으려는 사람들은 몇가지를 기억하세요. 벤처 투자자들은 사업 계획에 투자하지 않습니다. 사업 계획서는 쓰기 쉽거든요. 저는 사업 계획서를 쓰지도 못했지만, 다른 사람들은 쓸 수 있었죠. 벤처 투자자들은 이것에 투자합니다. 뛰어난 사람들에게 투자하죠. 문제는 투자자들이 당신을 어떻게 믿느냐 입니다.
 
평판은 중요합니다. 당신이 살아온 역사도 중요하죠. 저는 앤디 벡톨샤임 (투자자)와 많은 일을 했었고, 시놉시스(실리콘 칩 디자인 도구를 만드는 회사)와 LSI 로직(반도체 제조 회사)의 창업자들과도 일했었습니다. 이들과의 일은 성공적이었죠. 당신의 평판은 당신을 앞질러 갑니다. 사업 계획서를 쓰는 스킬이 별로라고 해도 말이죠.
 
2번째는 투자할만큼 충분히 큰 비전이 있어야 한다는 것입니다. 통계에 따르면 스타트업의 성공 가능성은 낮습니다. 1000만 달러를 투자하는데, 시장의 크기가 겨우 2000만이라면, 투자자들은 충분한 양의 돈을 돌려받지 못합니다. 하지만 2000억 달러 크기의 시장이면 조금 다릅니다. 시장의 크기가 중요합니다. 그러니 투자자들은 알고 싶어합니다. 아직 시장을 발견하진 못했지만 충분히 시장이 큰 아이디어가 있는가.
 
마지막 부분은 이것입니다. 마지막으로 말한 이유는 엄청나게 중요하기 때문입니다. 시간이 흐름에 따라 계속 자기자신을 다시금 혁신해야 합니다. 자신을 다시 혁신하고 싶다면, 뛰어난 사람들이 필요합니다. 이게 뛰어난 사람들이 중요한 이유입니다.
 
질문자 : 누가 회사를 시작할때 당신의 멘토였나요? 멘토들로부터 어떤 조언을 받았나요?
 
젠슨황 : 질문은 누가 멘토이고, 받은 조언 중 어떤 게 최고였나죠? 저는 성공하려면 누구로부터든 배울 수 있어야한다고 진정으로 믿습니다. 저는 그랬습니다. 저는 누구로부터도 배웠습니다. 이건 매우 작은 걸 수도 있지만, 큰 것일수도 있습니다. 제 아이들이 아니었다면 저는 모든 인터넷 시대를 놓쳤을 겁니다. 유튜브를 놓치고, 페이스북도 놓치고 트워터도 놓쳤겠죠.
 
세계가 변하고 있으니, 누구로부터든 배울 수 있어야합니다. 저는 대단히 재능 있는 임원들과 온갖 직업을 지닌 사람들로 둘러쌓여 있습니다. 누구로부터든 기꺼이 배우려 한다는 걸 확실히 해야합니다. 제가 여러해동안 받은 조언 중 대단히 가치 있는 것은 '집중'(focus) 입니다. 레이저 빔 같은 집중입니다. 너무 많은 걸 하려고 하지 마세요. 몇개를 잘하고, 그걸 매우 탁월한 수준으로 하세요. 집중은 중요합니다.
 
제가 평소에 시간을 어떻게 쓰는지 본다면, 저는 매일 아침 일어나서 가장 먼저 하는 건 '엔비디아'이고, 마지막에 하는 것도 '엔비디아'입니다. 하루 24시간 일주일 7일 동안이요. 제가 앞으로 이걸 50년 동안 더 하는 방법을 알아 낸다면, 엔비디아는 계속해서 좋은 회사가 될 겁니다.
 
질문자 : 성공한 기업가로서 시간을 어떻게 쓰나요? 미래의 당신과 가족에게 있어,  무엇이 가장 동기를 주고, 무엇이 가장 동기를 뺏나요?
 
젠슨황 : 그녀의 질문은 제가 성공한 기업가이고, 무엇이 가장 큰 도전인가이죠? 저는 모호함을 좋아한다는 점을 고려하면, 회사의 미래와 저 자신에게 최상의 예상은 무엇일까요? 회사를 만들때 가장 큰 도전은 회사를 다시금 혁신해 내는 것입니다. 회사의 재창조이죠. 모든 성공적인 사업은 어떤 시점에서 무너지게 되어 있고, 새로 지어져야합니다. 불행한 일이지만, 이게 진실이죠.
 
발명을 하는 과정은 종종 혼란스럽습니다. 실은 파괴적이기까지 하죠. 과거에 당신이 만들었던 걸 부수기도 합니다. 이렇기에 재창조 과정은 매우 힘듭니다. 속이 울렁거리는 일이죠.  저는 재밌는 도전이라고 생각합니다. 저는 재창조의 과정을 사랑합니다. 회사에 대한 제 최선의 예측은 무엇일까요? 저는 엔비디아가 세상에서 가장 중요한 기술 회사가 될 기회가 있다고 봅니다. 그렇게 되기를 희망하죠. 제 최선의 예상은 80세가 되어서, 여기 학생들 앞에서 떠들고, 그때까지도 CEO이기를 바랍니다.
 
질문자 : (소리가 들리지 않음)
 
젠슨황 : 매우 날카로운 질문입니다. 우선 살아남아야합니다. 지출을 처리할 현금이 있어야죠. 현금이 왕이에요. 생존은 항상 중요하고 현금은 왕입니다. CEO로서 돈을 벌거나, 돈을 절약하거나, 투자금을 모아와야합니다. 돈을 벌지 않거나, 돈을 절약하지 않거나, 투자금을 모아오지 않는다면 당장 이 3개를 해야합니다. 이 3개에 항상 집중하고 있어야합니다.
 
회사 초반, 저는 항상 투자금을 모으고 다녔습니다. 한번 투자를 받고 나면, 다음 투자를 받아야했죠. 항상 투자금을 모으고 있었습니다. 가끔 1주일 정도 쉬는때는 있었습니다만, 저는 항상 투자금을 모으고 있었죠. 스타트업은 언제나 사업이 중단될 수 있는 상황입니다. 이게 스타트업의 정의지요. 거의 항상 적자 상태인 기업이 바로 스타트업의 정의입니다.
 
질문자 : 어떻게 리더 자리 승계를 준비하고 있나요?
 
젠슨황 : 질문은 제가 어떻게 CEO 자리 승계를 다루느냐였죠? 저는 80살까지 이 일을 하고 싶다고 말했지만, 그건 농담이었습니다. CEO의 핵심적인 역할 중 하나는 새로운 리더를 키워내는 것입니다. 그래서 이들이 새로운 아이디어를 찾아내고, 새로운 사업을 키워낼 수 이으니까요. 이들은 다른 세계의 다른 지역에 있을 수도 있고, 다른 프로덕트 라인을 운영할 수도 있습니다. 저는 요즘은 많은 시간을 관리자들과 앉아서 전략적으로 생각하고, 도전들에 대해 고민할 수 있게 돕고 있습니다. 관리자들이 프로덕트 로드맵을 깊이 생각할 수 있게 하고, 변화에 대해 깊이 생각할 수 있게 하고, 오래도록 지속될 팀과 조직을 만드는 것을 돕고 있습니다.
 
우리 창업자 3중에 1명을 다음 리더로 뽑는 것보다 다음 세대의 리더를 키우는 게 훨씬 더 나은 과정이라고 생각합니다. 제게 무슨 일이 일어나거나, 제가 더는 CEO로서 적절하지 않을때에요. 이사회는 많은 선택을 할 수 있습니다. 회사 밖에서 찾을 수도 있죠. 회사를 만들어 가는 과정에는 회사 승계를 생각하는 것도 포함되어 있다고 봅니다.
 
질문자 : 적절한 질문인지 모르겠는데요. 제 친구들은 엔지니어인데, 아주 훌륭한 아이디어를 많이 가지고 있습니다. 그런데 친구들은 그다지 이미 가진 돈에 만족을 해요. 그러니 더 일을 추진하려고 하지 않아요.
 
젠슨황 : 제가 질문을 다시 정리하도록 하죠. 친구들에게 많은 아이디어들이 있지만, 돈도 너무 많기에 굳이 그 아이디어로 무언가를 하려고 하지 않는다는 거네요. 우선 돈에 대해 말해보도록 하죠. 제가 당신의 질문에 답이 되었으면 하네요. 돈은 회사를 시작하지 말아야할 유일한 이유입니다. 왜냐하면 회사를 시작하는 건, 성공 확률이 매우 매우 매우 낮은 일이거든요. 당신이 큰 돈을 벌기 위해 회사를 세우고, 그게 이유라면 분명히 후회하게 될 테니까요.
 
당신은 아이디어를 믿기 때문에,  회사를 세우고 회사를 만들어가야 합니다. 아이디어에 큰 열정을 가지고 있고, 무언가 훌륭한 것을 만들고 싶기에 회사를 시작해야합니다. 돈이 따라오는 것이면 괜찮긴 하죠. 저는 돈이 아주 많습니다. 근데 그게 저에게 동기를 주지는 않죠, 동기를 빼앗지도 않구요. 그건 제가 돈 때문에 회사를 시작하지 않았기 때문입니다.
 
저는 스스로에게 묻기를 강하게 권합니다. 당신의 친구들에게도요. 회사를 시작하고 싶은 목적이 무엇인가요? 아이디어는 널리고 널렸습니다. 세상엔 아주 많은 아이디어가 있습니다. 이 강의실에서도 무수한 아이디어를 얻을 수 있어요. 아이디어는 정말로 중요한게 아닙니다.  당신만의 독특한 관점이 있어야합니다. 당신 스스로 그 관점에 대해 강하게 느끼고 있어야하죠. 그리고 어떤 도전이든 기꺼이 감당하고, 아이디어가 현실이 되게할 수 있어야합니다. 이게 회사를 시작하는 유일한 이유여야만 해요.
 
좋습니다. 모두들 감사합니다. 저는 이 시간을 즐겼습니다.
 
출처 - 스탠포드 기업가 정신 수업, Jensen Huang, Vision Matters ( https://ecorner.stanford.edu/podcasts/vision-matters/ )
 
반응형

'IT 발자취' 카테고리의 다른 글

오픈AI CEO인 샘알트만이 말하는 13가지 성공비법  (5) 2023.06.12

+ Recent posts